- Son yıllarda, orta ölçekli işletmeye yöneticilerini zorlayan birçok Pazar değişkeni ve zorluk yaşandı. Tedarik zinciri problemleri, Talepte yaşanan geçici ve kalıcı değişiklikler, artan maliyetler, nakit ve risk yönetiminde baskıların fazlalaşması gibi birçok neden iş yapış tarzlarını ve akışlarını derinden etkiledi.
- SAP Insight araştırma sonuçlarına göre değişen bu düzen içerisinde en büyük zorluğu yaşayan departmanlardan biri satın alma departmanları oldu. Bu nedenle birçok şirket satın alma programlarının ve programlarının önceliklerini yeniden gözden geçiriyor.
- 1 Milyar doların altında yıllık geliri olan şirketlerinin satın alma direktörlerinin üçünden biri gelir artışını ve operasyonel verimliliği arttırmak için sürdürebilirlik çerçevesinde stratejiler geliştiriyorlar. Bu stratejiler kapsamında üst sıralarda; kıt kaynaklara bağımlılığın azaltılması, otomasyonun arttırılması, operasyonel süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin daha sürdürülebilir hale getirilmesi, daha iyi malzeme ve hizmet seçim planlaması yer alıyor.
- Satın alma ve tedarik süreçleri politikalarına sağduyulu sürdürülebilirlik anlayışı dahil edildikçe şirketlerin itibarı o kadar artar. Bu anlayış şirketin genel stratejisi ile uyumlu hale geldiğinde satın alma uzun vadeli büyüme ve başarının merkezi haline gelir.
-
Başlangıçtan itibaren daha rekabetçi fiyatlar
Dünya çapında üretim maliyetlerinin astronomik şekilde artmasıyla beraber rekabet ortamı sektör göz etmeksizin müşterilerinin satın alma alışkanlıkları üzerinde çok büyük bir etkiye sahip oldu. Bu nedenle üreticiler yeni fiyatlandırma modelleri üzerinde düşünmeye başladılar. - Bu duruma örnek vermek gerekirse; telefon üreticilerini inceleyebiliriz. Son model telefon üretim maliyeti; alt bileşenleri ve yazılımı dahil yaklaşık 213 dolar civarındadır, peki neden bazı telefonların fiyatı 1,300 dolarken bazılarının ise 500 dolar altındadır?
- Cevap iki farklı fiyatlandırma modelinin söz konusu olmasıdır. Bazı telefon markaları, kendilerine talebin yüksek olması nedeniyle fiyatlarını kendileri belirleme ve yüksek tutma opsiyonuna sahiptir. 500 dolar altı telefon markaları içinse tekrarlanabilir ve garantili bir gelir akışı sağlayan ve müşterilerinin her iki üç yılda bir en son çıkan modele geçerek satın alım etkileşiminde kalmalarını sağlayan başka bir modeli benimsiyor olmalarıdır.
- Bu model, telefon üreticilerinin daha fazla değişiklik gören ürün kategorilerini aşmalarına yardımcı olur. Ayrıca, tedarik zincirleri tüm birleşenleri bir arada tutarak ürünlerin üretim ve bakım süreçlerine kadar pazara nasıl sunulduğuna net bir şekilde bakmalarına olanak tanır. Dikey entegrasyon fırsatlarını belirleyerek maliyet tutarlarının iş ortaklarına ve müşterilerine uygun olarak tasarruf etmelerini sağlayabilir.
- Orta ölçekli işletmeler iç kaynak yönetimiyle tedarik zinciri süreçlerinin iş ortaklarına veya kaynak sağlayıcılara ait olan belli bölümlerinin daha az kontrol, daha az risk ve daha fazla dayanıklılıkla kurum içinde yapılıp yapılmayacağına karar verebilir. Alınan kararlar doğrultusunda; ürün tasarımlarını farklı parçalarla yapabilme, çalışanlarını daha verimli/anlamlı işlere atamayı ya da bir iş ortağı ile karşılıklı yarar sağlayacak iş birliği oluşturabilirler. Bu işleyiş sonrasında satış yöneticileri genel maliyeti hesaplamanın yapısal düzenini değiştirebilirler.
- Ayrıca tedarik zincirinde yaşanan aksaklıklar ürünü tedarik etme, üretim ve teslimattan daha fazla kayba sebep olabilir. Satın alma yöneticileri daha geniş tedarikçi ağına erişerek potansiyel tedarikçilerin fiyat ve değer bakımından rekabet ortamı oluşturabilirler.
-
Tedarikçilerinize sürdürebilirlik partnerleriniz gibi davranın
Orta ölçekli şirketler maliyet yapılarını optimize edip; harcama alışkanlıklarını ve tedarikçi alternatiflerini değerlendirdikten sonra daha çevre dostu ve etik değerlere sahip tedarikçi seçimi yapabilirler. - Sürdürebilirlik anlayışını maliyet yapılarına dahil ederek tedarik zinciri sürekliliği korunması sağlanır. Şirketler uzun vadeli sözleşmelere bağlı kalmadan tedarikçi ağlarını genişletebilir ve optimum malzeme, ürün ve tedarik kaynaklarını seçebilirler. Bu sayede şirketin gelirinde artış yaşanırken finansal sağlıklarını koruyabilirler.
- En önemli kullanım durumu uzun ömürlü tamamlayıcılar bulmak ve rekabetçi maliyetler üzerinde pazarlık yapmaktır. Bu yaklaşımla operasyonel süreçlerde; iade yönetimi, müşteri iletişimi ve yedek ürün israfının önüne geçilir.
- Buna ek olarak, satın alma fonksiyonları ambalaj ve ürün kaybını en aza indirmeye yardımcı olabilecek tedarikçilerle çalışarak daha sürdürülebilir bir yaklaşıma sahip olur. Tedarikçileriyle daha sürdürebilirlik odaklı iş birliği ve ilişkiler geliştirebilen orta ölçekli şirketler gerek tedarik zinciri risklerini gerekse tedarik zincirindeki fırsatları gerçek zamanlı değerlendirerek yanıt verebilirler.
-
Büyüme, verimlilik ve risk temellerini yeniden gözden geçirme
Satın alma departmanı yöneticileri için başarı, fonksiyonlarının kârlılığı nasıl etkilediğini ve gelir artışını nasıl desteklediğini göstermektir. Ve bu başarı kriterine ek ve daha da değerli olan; insanlar olarak, gezegenimize tüm canlıların yaşayabilmesi için daha iyi bir yer haline getiren sürdürülebilir kararları almayı tercih etmektir. - Sürdürülebilirlik bakış açısını satın alma süreçlerine dahil etmek şirketleri ticari olarak da rakiplerinden farklılaştırarak öne çıkarır. Mevcut veya yeni hazırlanan ürünlerin sürdürebilir bir şekilde üretilmesi orta ölçekli şirketlerin müşterilere ulaşmasını kolaylaştırır ve düzenli satış elde ederler. Bu sayede mevcut ve gelecek yıllarda olabilecek rakiplerini geride bırakarak kar marjı rakiplerinden çok daha yüksek olur.
